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Per la maggior parte delle aziende, le emissioni generate lungo la catena di fornitura costituiscono tra il 70% e il 90% dell’impronta carbonica complessiva. Nonostante il peso specifico di questa quota, la supply chain continua a essere la componente meno strutturata delle strategie di decarbonizzazione aziendale.
Il motivo non è la mancanza di consapevolezza, ma la complessità operativa: coinvolgere i fornitori richiede competenze trasversali, governance interna e una visione di medio periodo che va oltre il singolo ciclo di rendicontazione.
I programmi di supply chain engagement non producono risultati al primo ciclo di raccolta dati. I benefici concreti — in termini di qualità dell’inventario Scope 3, riduzione effettiva delle emissioni e allineamento ai target climatici — emergono solo quando il programma si consolida come processo stabile, integrato nei flussi ordinari di gestione della catena di fornitura. Partire dalla misurazione con l’obiettivo di rendere la supply chain un driver reale di riduzione delle emissioni è il cambio di prospettiva che distingue le aziende che ottengono risultati da quelle che si fermano alla sola compliance.
Uno degli errori più frequenti nella costruzione di un programma di engagement è selezionare i fornitori sulla base del volume di spesa, anziché sul loro contributo effettivo alle emissioni per categoria merceologica. Il fornitore con il maggior fatturato non è necessariamente quello con l’impatto emissivo più rilevante. Serve un’analisi di significatività emissiva a monte, che incroci spesa, intensità carbonica di settore e rilevanza delle categorie di acquisto rispetto allo Scope 3 complessivo. Solo così le risorse del programma vengono allocate dove possono produrre il massimo impatto in termini di riduzione.
Molti inventari Scope 3 vengono costruiti su fattori di emissione spend-based, ossia basati sulla spesa economica e su medie di settore. Questo approccio è utile in fase di screening iniziale, ma diventa un limite quando l’obiettivo è tracciare i progressi nel tempo. I fattori basati su dati economici medi non riflettono la performance del singolo fornitore: un’azienda può ridurre concretamente le proprie emissioni senza che ciò si traduca in una variazione dell’inventario del cliente. Per misurare i progressi reali servono metodologie che integrano dati primari, studi LCA e approcci activity-based, il tutto con fattori rappresentativi del fornitore.
Le richieste di disclosure non standardizzate, con metriche e perimetri difformi tra cliente e cliente, generano due effetti negativi: riducono la comparabilità dei dati e caricano i fornitori di un onere amministrativo crescente. Un template comune di raccolta dati — con metriche, unità di misura, perimetri di rendicontazione e scadenze allineate — migliora la qualità dell’informazione e, allo stesso tempo, abbassa la barriera di partecipazione per i fornitori. È un investimento di coordinamento che ripaga in termini di tasso di risposta e affidabilità dei dati raccolti.
Richiedere dati senza trasferire metodologia e strumenti di calcolo è una delle principali cause di fallimento dei programmi di engagement. Le PMI, che rappresentano la maggior parte della base fornitori per molte aziende, raramente dispongono di una funzione ESG interna strutturata. Un programma efficace include attività di capacity building: formazione metodologica, strumenti di calcolo condivisi, linee guida operative e supporto nella definizione dei perimetri. Senza questo livello di supporto, i dati raccolti rischiano di essere incompleti, incoerenti o non verificabili.
Un programma di supply chain engagement strutturato come iniziativa una tantum difficilmente produce valore duraturo. La raccolta dati deve essere concepita come processo ciclico, in cui ogni iterazione alimenta la successiva: i risultati di un ciclo vengono utilizzati per raffinare la prioritizzazione, ampliare la copertura, migliorare la qualità dei fattori di emissione e definire target di riduzione progressivi. È la continuità, più della singola campagna, a rendere la catena di fornitura una leva reale di decarbonizzazione.
I cinque punti critici — prioritizzazione, misurazione, raccolta dati, supporto e continuità — sono interconnessi: intervenire su uno solo di essi non è sufficiente. Le aziende che riescono a integrare questi elementi in un programma coerente trasformano la supply chain da area di rischio e compliance a vero driver di riduzione delle emissioni, coerente con gli obiettivi Net Zero e con i requisiti crescenti della rendicontazione di sostenibilità, dalla CSRD agli standard SBTi.
Il passaggio dalla misurazione ai risultati richiede tempo, ma è l’unico percorso che rende credibili gli impegni climatici aziendali lungo l’intera catena del valore.
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